Guy Mingo, director general de Marsden Holding
REPRODUCIDO CON PERMISO DE CLEANLINK Entrevista ejecutiva: Guy Mingo, Marsden Holding
Por Dan Weltin
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"Con Marsden Holding, los clientes obtienen el equipo de su ciudad natal con fuerza nacional", dice Guy Mingo, director general de la empresa de limpieza con sede en St.
Esa afirmación parece ser el lema no oficial de la empresa, ya que la frase es reiterada no sólo por Mingo, sino por varios de los presidentes de las empresas que Marsden Holding ha adquirido.
Compuesto por nueve empresas que operan en 15 estados, es fácil ver lo que Mingo quiere decir sobre la fuerza nacional. Sin embargo, para entender la otra parte -ser un equipo local o de la ciudad natal- basta con mirar algunas de las mayores adquisiciones de Marsden Holding: SCIOTO, Paradise Building Services, Caretakers Building Maintenance. Ninguna es conocida como Marsden Holding.
Con cada gran adquisición, Marsden Holding ha decidido renunciar al modelo nacional de comprar una empresa e incorporarla a otra sucursal sin rostro. En su lugar, cada empresa que Marsden Holding adquiere conserva su nombre original, su carácter y el personal existente.
"Los clientes saben quién es el tipo local", dice Mingo. "Marsden sí tiene reconocimiento de nombre en todo el país, pero las grandes empresas que adquirimos tienen nombres más fuertes a nivel local".
Es una estrategia que ha reportado a Marsden Holding un importante éxito a corto plazo. Sin embargo, Mingo dice que es demasiado pronto para saber si la medida seguirá dando resultados a largo plazo.
"Estamos en aguas desconocidas", añade. "El tiempo dirá si tenemos éxito. Pero cada vez que hablamos con los clientes sobre nuestro modelo de negocio único, se entusiasman tanto como nosotros."
Una historia de crecimiento
El modelo de adquisición no es tan extraño para una empresa como Marsden Holding, que ha experimentado una historia de éxito a través de un crecimiento único. La empresa comenzó como Marsden Building Maintenance (MBM), fundada en 1952 por Adrian "Skip" Marsden en la parte trasera de su coche. MBM limpia cuentas de todos los tamaños, desde pequeños edificios de oficinas de un solo inquilino hasta rascacielos corporativos, y ha construido su éxito sobre la base de la flexibilidad y la superación de las expectativas de los clientes. Por ejemplo, a medida que más clientes querían consolidar su lista de proveedores, Marsden empezó a añadir nuevos servicios además de la limpieza. Para satisfacer la demanda de servicios de seguridad, MBM adquirió en 1976 American Security, una empresa de seguridad con sede en Minneapolis. En 1982, se pidió a Marsden que prestara servicios de furgones blindados. En cinco años, se convirtió en la mayor división de vehículos blindados del Medio Oeste.
El éxito de Marsden Holding no pasó desapercibido. Hace unos años, Encore LLC, un vehículo de inversión del Rauenhorst Family Trust, estaba en el mercado para comprar empresas con "una gestión sólida y un historial de crecimiento", dice Mingo. Marsden Holding le llamó la atención y, en 2002, Encore compró la empresa. Durante la compra, Skip Marsden les animó a nombrar a Mingo director general. Era una oportunidad para la que estaba preparado.
"Siempre quise dirigir una empresa, sólo que no sabía cómo lo conseguiría", dice Mingo. "Sabía que quería dedicarme a un negocio en el que trabajara con personas".
Mingo comenzó su carrera en MBM cuando sólo tenía 17 años. Su novia (que ahora es su esposa) era conserje allí junto con su hermana y decía que era un lugar "decente" para trabajar. Por aquel entonces, Mingo trabajaba en una tienda de la esquina. Sabiendo que la tienda no existiría para siempre, Mingo decidió aceptar un trabajo a tiempo parcial en Marsden. Se suponía que era sólo temporal.
Sin embargo, eso pronto cambiaría. Gracias a su experiencia como supervisor en la tienda de la esquina, fue ascendido rápidamente a director de distrito. A los 19 años, Mingo era responsable de un negocio de 4,5 millones de dólares.
"Skip nunca me preguntó qué edad tenía", dice Mingo.
El ascenso de Mingo a la cima continuó, siendo finalmente promovido a vicepresidente y más tarde a presidente. Cuando Mingo asumió el cargo de director general, era ambicioso y quería incluir las adquisiciones como parte de la estrategia de crecimiento de Marsden Holding.
"Quería mirar fuera de la empresa en la que crecí durante 28 años", dice. "Para sobrevivir a largo plazo, sabía que el mayor crecimiento tendría que venir de fuera del mercado de las Ciudades Gemelas".
Aparte de American Security, Marsden Holding tenía otra adquisición en su haber: CleanPower, una empresa de limpieza con sede en Milwaukee comprada por Marsden en 2000. Fue esta compra la que sentó las bases del singular modelo de adquisición de Marsden.
Una adquisición clave
Antes de que CleanPower fuera adquirida, era una exitosa empresa de limpieza de 12 millones de dólares con cuentas en el este y sureste de Wisconsin. La empresa mostraba valores éticos y culturales similares a los de MBM y llevaba a cabo operaciones diarias eficientes, lo que atrajo a Skip Marsden.
"Marsden busca empresas buenas, sanas y fuertes", dice Jeffrey Packee, presidente de CleanPower. "No quieren una empresa que se arregle".
Aunque comprar una empresa de éxito es deseable, también es problemático.
"¿Cómo se pueden integrar dos empresas fuertes y con opinión?", se pregunta Mingo. "La integración es la parte más difícil de una adquisición. Así que me acerqué a Skip y le dije: 'Vamos a ver cómo lo manejan ellos solos'".
Skip Marsden estuvo de acuerdo. Mingo pasó el siguiente año y medio nutriendo al equipo ejecutivo de CleanPower, enseñándoles a comercializar con pequeñas cuentas y a planificar el crecimiento. Al mismo tiempo, Mingo dejó claro que CleanPower debía dirigir su propia operación. Les dio una lista de expectativas corta pero exigente, que incluía un crecimiento de dos dígitos cada año.
CleanPower se enfrentó a los retos de Mingo con decisión, añadiendo cuentas en nuevos mercados y creciendo hasta convertirse en una empresa de 24 millones de dólares. El singular modelo de adquisición resultó ser un éxito.
"He estado en una empresa nacional en la que, tras una adquisición, llegan y cambian todo, desde el membrete hasta el manual", dice Packee. "El modelo de Marsden te permite sacar lo mejor de la gente. Haces lo que siempre has hecho con la misma misión y los mismos valores. Simplemente formas parte de una familia más grande y esa familia está ahí cuando la necesitas".
A nivel nacional
Encore ha proporcionado a Marsden Holding una cantidad importante de capital para poder hacer crecer la empresa mediante nuevas adquisiciones y la expansión geográfica.
"Quería comprar de cuatro a seis empresas de tamaño medio con el plan de que funcionaran de forma independiente", dice Mingo. Hizo eso y más.
En los 18 meses siguientes, Marsden Holding compró 10 empresas, ocho de las cuales conservaron su nombre original.
"Estas empresas que compramos tienen una rica historia y una gran gestión. Nos esforzamos por no cambiar eso", dice Mingo. "El mayor temor de los clientes es el cambio; se preguntan: "¿Qué será diferente después de que se venda la empresa que limpia mi edificio?".
Mingo hace todo lo posible para que nada sea diferente después de la adquisición y mantiene los cambios al mínimo.
"Las relaciones con nuestros clientes siguen siendo las mismas", dice Lyle Graddon, presidente de National Maintenance Contractors en Seattle, una de las recientes adquisiciones de Marsden Holding. "Tenemos total libertad para operar como antes".
Al igual que en el caso de CleanPower, a los propietarios se les asignan objetivos que deben cumplir, pero en su mayor parte, nada cambia drásticamente para estas empresas, incluido su nombre.
"Muchas de nuestras empresas adquiridas están entre las cinco primeras de su tamaño en su mercado", dice Mingo. "¿Por qué cambiarles el nombre?"
Aunque Marsden Holding tiene el espíritu local, Mingo sabe que el sector de la limpieza está cambiando. Las carteras de las empresas están creciendo y cada vez hay más cuentas que se empaquetan a escala regional o nacional.
"El panorama de los clientes está cambiando y no todas las decisiones se toman a nivel local. Para sobrevivir los próximos 50 años, teníamos que crecer a nivel nacional", afirma.
Como empresa nacional, Marsden Holding puede pujar por las cuentas nacionales y repartirlas entre las distintas empresas operadoras. Sin embargo, lo que Mingo intenta evitar es la reputación de ser indistinguible del resto de las "nacionales".
"El enfoque de Skip en los negocios es cumplir una promesa al cliente. Marsden cumple y supera las expectativas. No veo eso en ninguna empresa nacional".
Hace cinco años, MBM tenía una sucursal en Des Moines, Iowa. Un contratista nacional llegó a la ciudad y adquirió al mayor competidor de MBM. En los tres años siguientes, la empresa nacional perdió la mitad del mercado porque se centraba únicamente en la limpieza de edificios altos. Según Mingo, no tenían la experiencia ni los conocimientos necesarios para limpiar instalaciones pequeñas y medianas. MBM recuperó el 60% del negocio perdido.
Mingo intenta crear una nueva reputación nacional, con valores y rostro locales, pero con capacidad nacional. O, como dicen Mingo y sus colegas Un equipo local con fuerza nacional.
Esa fuerza incluye el procesamiento de pedidos a través de la web, que permite a los clientes ver cuándo está programado el trabajo y cuándo se ha completado, el poder de compra de una empresa más grande para recibir descuentos en productos y suministros, y una plataforma nacional de contabilidad y nóminas.
Para asegurarse de que sus adquisiciones mantengan su carácter de "ciudad natal", Mingo limita el crecimiento de Marsden Holding a las zonas donde hay más posibilidades de éxito. Mingo evita expandirse a mercados más grandes y de primer nivel, como Nueva York o Chicago.
"En las comunidades más pequeñas las relaciones importan más", dice. "Las relaciones son las que hacen que las cuentas tengan éxito. Eso es tan valioso como el propio servicio".
Mirando al futuro
El futuro de Mingo y Marsden Holding pasa por el cambio. Hace seis meses, Marsden Holding decidió salir del negocio de los vehículos blindados y vendió su división.
Mingo tiene otras ideas para hacer crecer la empresa. Su objetivo es añadir entre 15 y 20 millones de dólares de negocio al año en adquisiciones y añadir otros 20 millones mediante crecimiento orgánico. La siguiente parte de la estrategia de crecimiento de Marsden Holding es incorporar pequeñas empresas bajo la plataforma de empresas que creen sinergias que permitan a la empresa seguir siendo competitiva y ofrecer un servicio de valor añadido a los clientes. No todas las adquisiciones pueden ser empresas de plataforma.
"Estamos adquiriendo empresas que buscan una estrategia de salida, a menudo empresas familiares que prefieren vender a una empresa como Marsden Holding, preocupada por lo que pueda pasar con sus empleados y clientes".
Mingo está trabajando para que Marsden Holding sea más visible a nivel nacional. A través del éxito y el crecimiento continuos de sus empresas operativas locales, Marsden Holding, como marca, será un poco más prominente - una vez más, dando fuerza nacional al equipo de la ciudad natal.
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